اصلاح فرآیندها در سازمان
بهبود فرآیندهای سازمانی گامی برای افزایش کارایی سازمان است. اصلاح و بهبودفرایند سازمان - شرکت یا Business Process Improvement که به اختصار BPI نامیده می‌شود می تواند از امور تکراری سازمان جلوگیری کند و ایرادهای سیستم را شناسایی و نسبت به رفع آن اقدام نماید.
شفاف شدن فرآیندهای سازمانی گام اول از بهبود فرآیندهاست. اکثر سازمان ها نسبت به عملیات اجرایی خود آگاه نیستند و در صورتی که یک عملیات کاملا مشخص را از دو بخش مجزا سوال کنید، معمولا در ارتباط با دنیای متفاوت صحبت می کنند که در نهایت نتایج یکسانی دارد. در شرایط معمولی، این موارد هزینه چندانی به سازمان وارد نمی کند اما در مواقعی که شرایط از حالت نرمال خارج می شود، نبود این فرآیندهای مستند، معضلات و مشکلات متعددی بوجود می آورد که هزینه های بسیار زیادی به سازمان وارد می کند. نارضایتی پرسنل اولین خروجی این موضوع است. پرسنل بدون آگاهی داشتن ازینکه عملکرد خودشان باعث بروز تنش و ناهماهنگی می شود، همیشه زیر لب شکایت دارند اما در واقع آنها صرفا اجرا کننده مواردی هستند که منجر به مشکل شده است و سازمان می بایست وظایف و فرآیندها را به حدی شفاف نماید که کارمندان و مدیران قابلیت اجرای موارد غیرفرآیندی را نداشته باشند
.
اصلاح فرآیندها در سازمان ها، در ابتدا باعث ایجاد مقاومت می شود که این مقاومت در کارمندان و مدیران به نسبت های متفاوتی بروز می کند که علت اصلی آنها "نرس از تغییر " می باشد.
در صورتی که اصلاح فرآیندها بصورت تدریجی انجام شود، عملیات های تکراری پرسنل کاهش یافته و می توانند خود را با وضعیت جدید منطبق کنند. تکراری بودن عملیات ها از جمله مواردی است که پرسنل را دلسرد می کند که می توان به مثال های زیر توجه کرد:
- نبود فرآیند شفاف برای تنخواه و مرجوع کردن تنخواه توسط واحد مالی
- نبود فرآیند شفاف مرجوعی و عدم پذیرش مرجوعی توسط واحد کنترل کیفیت
- نبود فرآیند شفاف برای استخدام و اخراج متعدد پرسنل
مواردی که گفته شد بصورت خلاصه مربوط به داخل شرکت بود، این درحالیست که بیشترین تاثیرگذاری نبود فرآیندها، در خارج از سازمان و برای مشتریان بیرونی است.
لازم به گفتن نیست که نارضایتی مشتریان در سازمان های دولتی نمونه بارز این مسائل است. زمانی که شما به اداره ای مراجعه می کنید، حتی کارمندان سازمان نمی دانند که فرم ها چگونه باید تکمیل شوند و کدام تائیدیه ها اجباری هستند و گام بعدی هر مرحله چیست.
حس بی مسئولیتی که در بین کارمندان دولت و البته برخی کارمندان شرکت های خصوصی دیده می شود، به شفاف نبودن فرآیندهای آن سازمان برمی گردد.

برای شروع اصلاح فرایندها در سازمان - شرکت ابتدا باید نیازهای تجاری یک فرایند را مشخص کنید. سپس بهتر است با به‌کارگیری فنّاوری، موانع موجود را از میان بردارید. از مهم‌ترین مزایای اصلاح فرایند کاهش اتلاف زمان و هزینه، افزایش بازده عملکردی، استفاده بهینه‌تر از منابع موجود و افزایش اشتراک‌گذاری ایده‌ها می‌باشد.
به‌نوعی می‌توان BPI را به هرس کردن درختان تشبیه کرد. با قطع شاخ و برگ‌های اضافی، درخت زیباتر شده؛ ضمن اینکه به رشد بیشتر آن نیز کمک خواهد کرد BPI .نیز بخش‌های مفید یک فرایند که امکان افزایش استعداد در آینده را دارند شناسایی کرده و زمینه رشد آن‌ها را فراهم می‌کند. درعین‌حال برخی از فرایندها را فیلتر می‌کند تا به‌طورکلی کیفیت فرآیند افزایش یابد.

در بسیاری از سازمان‌ها، اصلاح و اصلاح فرآیندها به‌منظور رشد و بهبود عملکرد و حرکت در مسیر رشد دنبال می‌گردد. اگرچه این برنامه‌ها معمولاً با اشتیاق و پتانسیل زیادی آغاز می‌شود ولی اغلب موفق به برآورده انتظارات مدیریت ارشد سازمان نمی‌گردد. این خلأ معمولاً حاصل از الگوی بکار گرفته‌شده توسط مدیران ارشد سازمان است و کمتر به تلاش اجراکنندگان الگو ارتباط دارد. فعالیت‌های زیادی هستند که بر موفقیت برنامه‌های اصلاح تأثیر می‌گذارد.
وظیفه اصلاح فرایند سازمان - شرکت چیست؟
اصلاح فرایند یا BPI سعی در رفع نیازهای بازار و تکمیل اهداف تجاری با کمترین اتلاف برای سازمان - شرکت شما دارد. اساس اصلاح فرایند مقایسه است. درنتیجه هر آنچه قابل‌اندازه‌گیری است؛ قابل‌اصلاح بخشیدن می‌باشد. از BPI عموماً جهت نظم دهی به کمبودهای موجود در یک فرایند یا سیستم استفاده می‌شود تا بتواند فرایندها به میزان بیشتری با اهداف سازمان هماهنگ کند.
BPI به‌نوعی مدیریت تغییر است. جهت پیاده‌سازی موفق اصلاح فرایند در یک پروژه باید ابتدا جهت مشخصی تعیین گردد. با استفاده از اصلاح فرایندها در چرخه مدیریت فرایند سازمان - شرکت شاهد موارد زیر خواهید بود:
• تبدیل گام‌های ترتیبی به گام‌های موازی برای کاهش زمان انجام فرآیند
• تبدیل گام‌های تأییدی به هشدارهای تأییدی برای فرآیندهایی که به‌خوبی در حال انجامند
• آوردن روند خودکار سازی به فرم داده‌ها تا فیلدهای کمتری به تکمیل احتیاج داشته باشند
• کاهش و حذف امور تکراری
• اضافه کردن شاخه‌های جانبی به موارد خاص برای همگام‌سازی آن‌ها
• اضافه کردن مراحل برای هماهنگی افراد جدید و ساختار گروه
• اضافه کردن مراحل تأییدی برای مطمئن شدن از کیفیت
• مخفی کردن فیلدهای غیرضروری از بعضی افراد
• یکپارچه‌سازی فرآیند با دیگر نرم‌افزارها برای تشکیل خودکار پوشه‌ها، اضافه کردن دستور به صفحات گسترده، اضافه کردن وقایع تقویمی‌ و زمان‌دار، اضافه کردن ورودی‌های ژورنالی

قوانین دستیابی به BPI موفق در سازمان
• جهت‌دهی به فرایندهای موجود، موقعیت نقش آن‌ها در سازمان
• شناسایی روش‌های هماهنگی فرآیندهای تجزیه‌شده با اهداف سازمان
• تشخیص تأثیر خروجی‌های اصلاحیافته بر ارزش‌دهی به عملیات‌های اصلی و عملی
• شناسایی و برنامه‌ریزی مجدد برای منابع موجود مانند: زیرساخت‌های فناوری اطلاعات، نیروی انسانی، سیستم‌ها و منابع دیگر جهت دستیابی به BPI اثربخش
• تعیین نقشه مسیر ساده فرایندها جهت حل مسائل دشوار و جهت‌دهی صحیح به فرایندها

مزایای استفاده از اصلاح فرایند سازمان - شرکت
با به‌کارگیری اصلاح فرایندها، در سازمان شاهد تغییرات زیر خواهیم بود:
• اصلاح بازدهی
• مدیریت کیفیت
• اصلاح عملکرد و نمود فرایند
• مدیریت هزینه
• مدیریت مؤثر منابع
• کاهش زمان در گردش بودن فرایند

۱۰نکته ذیل به مدیران ارشد سازمان کمک می‌کند تا به اجرای اموری بپردازند که به‌طور موفقیت‌آمیزی در جهت اصلاح و اصلاح فرآیند قرار گیرند. این نکات بر پایه تجربیات فردی و بینش متخصصان برجسته در این زمینه قرار دارد.

1. بدون داشتن هدف اقدام نکنید
یقیناً شما این جمله معروف را شنیده‌اید که اگر نمی‌دانید از کدام راه می‌خواهید به مقصد برسید، پس فرقی نمی‌کند که کدام راه را بروید. اگر درباره هزینه نگران هستید، می‌توانید اقدام به شناسایی و ارزیابی هزینه‌های سازمانی نمایید تا بفهمید هزینه‌ها در کجا متمرکز است. اگر راجع به کیفیت نگران هستید می‌توانید تحلیلی دقیق از انبساط مشتریان و سطح رضایت آن‌ها داشته باشید. صرف‌نظر از روش‌ها و رویه‌های به کار گرفته‌شده در این مرحله، به خاطر داشته باشید که شما در پی حل مسئله نیستید بلکه سعی دارید که بفهمید چه مسائلی باید حل شود؛ بنابراین اولین گام مهم شناسایی، طبقه‌بندی و برنامه‌ریزی فرآیندهای کلیدی مورداستفاده سازمان است. اصلاح و اصلاح قابل‌قبول و حقیقی حاصل تقویت و اصلاح فرآیندهای اصلی سازمان و فرآیندهای ارزش ساز است.
نکته‌ها:
• نقشه‌ای از فرآیندهای سازمانی ترسیم کنید تا فرآیندهای اصلی و نحوه تعامل آن‌ها و رابطه‌شان با ایجاد ارزش‌افزوده برای سازمان نشان دهد.
• شاخص‌های برای تعیین سطح عملکرد سازمان و فرآیندهای اصلی راکمی کنید.

2. قابلیت اصلاح و اصلاح باید به‌طور تدریجی و طبیعی افزایش یابد
برنامه‌های اصلاح و اصلاح فرآیندها کمی‌تواند به‌صورت آنی صورت گیرد بلکه باید به‌طور تدریجی رشد کند. درباره تبلیغاتی که دستورالعمل رسیدن صحیح به موفقیت را می‌دهد، اندکی باید شکاک باشید. به برنامه‌های اصلاح به‌عنوان یک مارپیچ تکاملی که باید همواره در طول مسیر، تنظیم و طراحی مجدد شود، باید نگریسته شود.
بهتر است با واقع‌بینی، باهدفی کوچک شروع کنید. شروع کردن با انتظارات مبهم زمینه را برای شکست آماده می‌سازد. هم‌زمان با رشد کفایت و قابلیت برنامه‌های اصلاح، انتظارات نیز زیاد شده و مسائل و موضوعات پیچیده‌تری دنبال خواهد گردید. رویه‌ها و بسترهای برنامه‌های اصلاح نیز باید به‌صورت پویا اصلاح‌شده تا به‌خوبی در راستای نیازهای مربوط به اصلاح و اصلاح فرایندها باقی بماند. درحالی‌که تقدیر از رسیدن به نتایج در طی مراحل اولیه مفید است. ضروری است که به خاطر داشته باشید که رشد تلاش و مهارت با حرکت در جهت چالش‌های پیچیده‌تر صورت خواهد گرفت.
نکته‌ها:
• مطمئن شوید که افراد لیاقت و کفایت لازم برای حل مسائل تعیین‌شده رادارند.
• اهداف واقع‌گرایانه مربوط به اصلاح و مدت‌زمان انجام آن با توجه به توانائی‌های فعلی خود تعیین کنید.
• عوامل اجرایی اولیه و دخیل در برنامه‌های اصلاح را مرتباً حمایت و تشویق نمایید.

3. اصلاح مستمر باید خود پیگیر باشد
توانائی پیگیری برنامه‌های اصلاح و نتایج حاصله از آن مستقیماً با توانائی شناخت و امکان تغییر ارتباط دارد. تغییر، خود فعالیتی است پویا و باید در تمام تصمیمات عملیاتی و برنامه‌ریزی‌ها موردتوجه قرار گیرد.
برنامه‌هایی که با توجه به متن کار دنبال تغییر هستند عموماً در تسریع یادگیری و تغییر رفتار مؤثرترند. چنین برنامه‌هایی، کارکنانی را که در جهت اصلاح فرآیندها قرار دارند را به‌عنوان یک تغییر ساز مهم تلقی نموده زیرا به ایشان توانایی داده تا وظایف بخشی خود را به شیوه‌ای هدفمند انجام دهند.
عموماً استفاده از فشار مدیریت در مراحل اولیه برنامه‌های اصلاح ضروری است بااین‌وجود فشار مدیریت محدودیت‌هایی را نیز به دنبال دارد و قادر به پیگیری تغییر در درازمدت نیست. هدف نهایی رسیدن به خود پیگیری است که در آن چالش‌های پیچیده با کمک کارکنان توانمند و باانگیزه برطرف می‌شود. برای این مهم:
1. کارکنان باید زمان و موقعیت لازم برای بازخورد با فرصت‌های اصلاح را داشته باشند.
2. کارکنان باید امر فراگیر اصلاح را شناخته و از آن استقبال کنند.
3. کارکنان باید مهارت و ابزارهای لازم برای بازخورد با فرصت‌های اصلاح را داشته باشند.
نقش مدیریت ارشد به گونه ایست که سیستم‌های عملیاتی به‌طور هماهنگ و منسجم، انگیزه، فرصت و ابزار را در اختیار کارکنان می‌گذارد.
4. اصلاح بخشی با اصلاح سیستم مساوی نیست
موفقیت اصلاح، تنها در درون‌متن کل سیستم قضاوت خواهد شد. در تئوری محدودیت‌ها آمده است که «اصلاح بخشی» اغلب از بهینه‌سازی سیستم کل می‌کاهد؛ بنابراین ضروری است که برای اصلاح کل سیستم برنامه‌ریزی و اقدام صورت گیرد.
نکته‌ها:
• قبل از مبادرت به اصلاح و اصلاح فرآیند، درک کلی و شناخت اساسی از کل سیستم داشته باشید.
• ابتکارات اصلاح را بر مبنای مسائل عملکردی کل سیستم انتخاب کنید.
• اصلاح را با توجه به‌اندازه گیری سطح عملکرد کل سازمان ارزیابی کنید.

5. همیشه فعالیت تبدیل به نتیجه نمی‌شود.
برنامه‌های اصلاح و اصلاح فرآیند اغلب دچار وارونگی در ابزار یا اهداف هستند یعنی تأکید اولیه بر فعالیت‌هاست نه بر روی نتایج اگرچه که شما مطمئناً نمی‌توانید بدون کار و فعالیت توانائی خود را افزایش داده و یا به ایجاد نتایج بپردازید. بااین‌حال، دید خود را نسبت به سنجش واقعی عملکرد، یعنی نتایج تجاری را از دست ندهید.
تأکید بر فعالیت‌ها می‌تواند کانون توجه را به مسائل و زمینه‌های بی‌اهمیت بکشاند. در اینجا پارتو اعمال می‌گردد. اصلاحهای واردشده در ۸۰% مسائل شما، منفعت متناسب را در عملکرد، به همراه نخواهد داشت.
تامید بر فعالیت‌ها می‌تواند باعث ترویج فرهنگ صوری درجایی شود که مشغله زیاد داشتن باارزش‌تر از ایجاد نتایج واقعی است. اصلاح و اصلاح فرآیند نیازمند سرمایه‌گذاری چشم‌گیری در زمان و صرف منابع باارزش است. برای شما اهمیت دارد که سرمایه‌گذاری‌های خود را درزمینه ها و روش‌ها بکار گیرد که بازگشت اقتصادی بررسی می‌شود ممکن است رها کردن آن بهتر از اصلاح آن به نظر می‌رسد.

نکته‌ها:
1. فعالیت‌ها را اعلام، تأکید و قدردانی نمایید و به نتایج پاداش دهید.
2. هرکجا که امکان دارد از علائم یا شاخص‌های تعیین سطح عملکرد سیستم استفاده کنید.

6. قبل از بهتر شدن (اوضاع) همه‌چیز بدتر می‌شود.
متخصصین می‌گویند همه‌چیز قبل از اصلاح روبه بدی وخامت می‌گذارد. دلیل آن ساده است. هزینه یک اقدام اصلاحی بی‌درنگ و سریع اجرا می‌گردد. درحالی‌که منافع برابر آن با تأخیر همراه است. در کوتاه‌مدت این مسئله پویایی سازمان را تحت‌فشار زیادی قرار می‌دهد.
نکته‌ها:
• از انتظارات افراطی نسنجیده در مراحل اولیه خودداری کنید.
• انسجام و درستی تمام نتایج را ضمانت کنید. امکان اشتباه، فرهنگی را که به دنبال ایجاد آن هستید تضعیف می‌نماید.

7. از یک روش استفاده نکنید
برخی از سازمان‌ها به روشی دست می‌یابند و سپس سعی می‌کنند که آن روش را برای هر مسئله‌ای بکار برند. یک روش، ابزاری است که باید با دقت انتخاب شود و بر مبنای نوع مسئله‌ای که می‌خواهد حل شود، مورد تائید قرار گیرد. انتخاب روش باید بر اساس ارزیابی صادقانه از نیازها و توقعات مربوطه به نتایج اصلاح انجام پذیرد. عواملی نظیر بلوغ فرآیند، میزان اهمیت جستجو برای اصلاح و اصلاح، زمان موجود برای حصول نتایج حاصل از اصلاح و میزان ریسک قابل‌قبول از این جمله می‌باشند. با توجه به این عوامل، پرسش‌های اساسی این است که آیا شما می‌خواهید راه‌کاری رشد یابند مانند چرخه DIMAC در شش سیگما (طراحی، اصلاح، اندازه‌گیری، تحلیل و کنترل) را دنبال کنید با به دنبال شیوه‌ای رادیکال‌تر مانند مهندسی مجدد هستید.
هنگام تدوین برنامه‌های اصلاح اگر روش را با دقت در نظر گرفته‌اید و یا در انتخاب ابزار توجه نداشته‌اید، احتمالاً، تلاش‌های شما بی‌تأثیر خواهد بود.
8. زمان لازم برای اصلاح برنامه‌های اصلاح بستگی به میزان تلاش دارد.
پروژه‌های اصلاح موتور تغییرات سازمانی هستند درنتیجه ضروری است که با واقع گری این‌گونه پروژه‌ها را برنامه‌ریزی کنیم. مسائل و مشکلات ساده نیاز به راه‌حل‌های ساده و مدت‌زمان کوتاه دارند. مسائل پیچیده نیز عموماً نیاز به ابزاری پیشرفته‌تر و ز مانی بیشتر دارند.
زمانی که افراد به فرآیندهای پیچیده یا بزرگ می‌پردازند شیوه معمولی تجزیه فرآیند به مؤلفه‌های (فرآیندهای) کوچک‌تر و کار کردن بر روی هرکدام به‌صورت مجزا روش مناسبی به نظر می‌رسد. بااین‌وجود ضرورت دارد که هرکدام از فرآیندهای کوچک‌تر را با توجه به فرآیندهای اصلی (کلیدی) ارزیابی کرد.

9. بدون مسئولیت مشخص هیچ‌کس مسئول نیست
برنامه‌های اصلاح و اصلاح فرایند از همان ابتدا با مسئله مسئولیت مواجه است. بیشتر سازمان‌ها با توجه به نقش و وظیفه واحدها و بخش‌ها، به‌صورت سلسله مراتبی سازمان‌دهی می‌شوند. درحالی‌که فرآیندها به‌طور افقی در گستره طولی سازمان قرار می‌گیرند.
این سازمان‌ها به‌طور عمودی عموماً دارای سیستم‌های کنترل و مسئولیت پیچیده‌ای هستند که در آن‌ها اکثر فرآیندهای مشاهده نشده و نادیده گرفته می‌شوند. به‌طور ساده، هیچ‌کس مسئول فرآیندهایی که توانایی زمان را برای تولید، تحویل و ارائه ارزش را تصویر می‌کند نیست.
یکی از رویکردهای مفید برای رسیدگی به مسئولیت هر فرآیند تعیین مالک هر فرآیند و انعکاس آن در سازمان‌دهی به روش ماتریسی می‌باشد. به‌طورکلی مالک فرآیند، مسئول طراحی فرآیند، حمایت و پشتیبانی از آن و آموزش و هدایت عملکرد فرآیند برای اجراکنندگان است.

10. عبور از خط دروازه همیشه امتیاز به همراه ندارد
بسیاری از برنامه‌های اصلاح ناتمام باقی می‌مانند زیرا راه‌حل‌ها نهادینه نمی‌شوند. برخی اوقات گروه‌ها آن‌قدر مضطرب هستند که برنامه اصلاح را ختم می‌کنند یا مدیریت به‌قدری نگران است که به برداشت منافع می‌پردازد ولی برای کاربردی کردن مؤثر راه‌حل‌های مورد را برنامه‌ریزی نکرده و یا به اجرا نمی‌گذارند. در مواردی دیگر، ممکن است گروه‌ها به ایجاد طرح‌ها مؤثر بپردازند ولی سازمان از پذیرش تغییرات سرباز زند. گروه‌های کاری می‌آیند و می‌روند اما نتایج درازمدت سازمانی مشاهده نمی‌گردد. مدیریت باید علاوه بر مدیریت جاری فرآیندهای اصلی سازمان در برنامه‌ریزی اولیه و شناسایی ابتکار عمل‌ها برای اصلاح و اصلاح سازمانی مشارکت داشته باشند.
نکته‌ها
• طرح توسعه کاربردی برای تمام نتایج پروژه‌های اصلاح تهیه کنید.
• سیستم حسابداری صنعتی پیشرفته را برای تضمین پیگیری مستمر و مؤثر اصلاحها ایجاد نمایید.


این نکات به شما کمک می‌کند تا در هنگام انجام برنامه‌های اصلاح فرآیند سازمانی از برخی مشکلات که اغلب به آن مواجه می‌شوید، جلوگیری شود. این نکات به دنبال تغییر و جایگزینی راهبرد یا شیوه اصلاح فرآیندها شما نیستند. بلکه دید جدید برای بررسی شیوه‌ها و راهبردها می‌دهد.

اصلاح فرآیندها در شرکت های مستقر در شهرک های صنعتی گلبرگ و زاگرس
مشاوره مدیریت در شرکت های SME
افزایش کارایی و بهره وری با اصلاح فرآیندها
استفاده از نرم افزارهای BPMS و اتوماسیون جهت ایجاد فرآیند ها ( در صورت لزوم)
مشاور مدیریت در شهر قدس
مشاور مدیریت در زمینه مارکتینگ و بازاریابی شهر قدس